PRISPEVAMO K VAŠEMU DOBIČKU

O PODJETJU

LJUBLJANA

CELOVŠKA 150, LJUBLJANA
PETEK 10:00 - 12:00

TELEFON

041 682 727
01 8995 083

SEDEŽ

CESTA DUŠANA KVEDRA 27, LITIJA
PONEDELJEK - ČETRTEK 08:30 - 15:30

MAIL

info@pavliha.org

PREBERI VEČ

RAČUNOVODSKE INFORMACIJE ZA ODLOČANJE O PREDMETIH DELA IN PREJETIH STORITVAH (NAKUPNE ODLOČITVE)

Značilnost predmetov dela in prejetih storitve je ta, da vedno znova vstopajo v poslovni proces in povzročajo stroške material oz. stroške prejetih storitev. Predmeti dela prenahajo obstajati v svoji obliki in preidejo v proizvod. Zato je zelo pomembno, da so materiali oz. storitve nabavljeni po ustreznih cenah in kakovosti. Prav tako pa so za uspeh organizacije pomembni stroški nakupovanja. Na ta način nakupna dejavnost podjetja vpliva na uspeh celotne organizacije.

Vsako organizacija mora odgovoriti na vprašanja kot so :

ALI NAJ PROIZVAJA SAMA OZ. ALI NAJ MATERIALE RAJE KUPUJE?

Vsaka organizacija se moraj najprej odločiti ali bo določen material proizvedla sama, ali pa ga bo kupila. O tem se ne odloča samo kadar uvaja nov material, ampak tudi kadar analizira stare odločitve. Odločitve o nakupu ali lastni proizvodnji pa vplivajo na izrabo zmogljivosti. Lahko povzroči :

  • Boljšo izrabo zmogljivosti : Zaradi lastnega izdelovanja bodo bolje izkoristili obsoteječe zmogljivosti.
  • Lahko sproži potrebo po novih zmogljivostih : Če bomo material izdelovali sami, pa ga do sedaj niso.
  • Lahko povzroči slabšo izrabo zmogljivosti : Če bodo kupovali tisto, kar so do sedaj proizvajali.
  • Ne povzroči spremembe : Kupovali bodo material, katerega do sedaj še niso kupovali, niti ga niso proizvajali.

Prednosti nakupa pred proizvajanjem so naslednje :

  • Na trgu je večje izbira različnih materialov.
  • Obstoječi prodajalci imajo več izkušenj, kot zaposleni v organizaciji, ki do sedaj takšne vrste materiala še niso proizvajali.
  • Tveganje se prenese na dobavitelja.
  • Organizaciji ni treba vlagati dodatnih sredstev.

Prednosti proizvajanja :

  • Organizacija lahko bolje izrablja svoje zmogljivosti.
  • Ohranijo se poslovne skrivnosti.
  • Ponudba je lahko spremenljiva.
  • Kakovost kupljenega materiala lahko niha.

Za nakup se običajno odločimo v primeru, če je nabavna vrednost nabavljenih količin manjša od dodatnih stroškov teh količin, proizvedenih v organizaciji.

Dodatni stroški proizvedenih količin pa so naslednji :

  • Če se izrabljenost poveča, potem med dodatne stroške ne štejemo stalne stroške, saj se ne spremenijo. Pojavijo se edino stalni stroški razvoja.
  • Če moramo povečati zmogljivosti, morajo dodatni stroški vsebovati tudi stalne stroške povečanih zmogljivosti.
  • Če se zmanjša izraba zmogljivosti, ker se organizacija odloči za nakup, stalni stroški ostanejo enaki. Če organizacija neizrabljeno opremo proda, se stalni stroški zmanjšajo.

Presoditi pa je treba tudi :

  • Uspešnost naložbe. Ali obstaja kakšna druga možnost nalaganja sredstev, ki prav tako povzroča boljšo izrabo sredstev.
  • Upoštevati je treba tudi dejstvo, da lahko zmogljivosti izkoristimo tudi z proizvajanjem kakšnega drugega proizvoda, namesto z proizvajanjem materiala.
  • Oportunitetni stroški : Lahko povečajo nabavno vrednost nabavljenih količin in sicer v primeru, če npr. dobavitelj zamuja z dobavo in s tem povzroči izpad proizvodnje.

NA VRH

IZBRATI MORA NAJBOLJŠE DOBAVITELJE.

Proces izbire dobavitelja vsebuje postopke, po katerih kupec išče, preučuje in ocenjuje dobavitelje. Dobri dobavitelji neposredno prispevajo k uspehu organizacije, saj svojim kupcem pomagajo pri razvijanju proizvodov, doseganju kakovosti in podobno.

Kupec mora tako :

  • Vzdrževati bazo dobaviteljev
  • Preučevati dobavitelje in njihove zmogljivosti
  • Oblikovati sodila
  • Spremljati, da izbrani dobavitelje dobavlja pravočasno in po sprejemljivih cenah.

Sodila po katerih kupec ocenjuje dobavitelja so naslednja :

  • Kakovost in cena
  • Finančna in gospodarska usmerjenost ter stabilnost dobavitelja
  • Lokacija
  • Velikost
  • Zmogljivosti
  • Sposobnost pravočasnega dostavljanja
  • Sposobnost za ponakupne storitve
  • Miselnost in obnašanje vodstva

NA VRH

ODLOČITI O ŠTEVILU DOBAVITELJEV

Vsaka organizacija ima običajno nekaj stalnih dobaviteljev. Vendar se na trgu pojavljajo vedno novi ponudniki, tako da je treba ves čas preučevati tudi možnost uvajanja novih dobaviteljev. Več dobaviteljev pomeni manjšo odvisnost in doseganje nižjih cen. Vendar pa japonska podjetja zagovarjajo manjše število dobaviteljev.

Prednosti manjšega števila dobaviteljev :

  • Partnersko razmerje med kupcem in prodajalcem
  • Zmanjšanje pisarniških stroškov obeh
  • Nabava je lažje obvladljiva
  • Manjše število zaposlenih v nabavni službi

Vendar se vedno pojavljajo potrebe tudi po novih dobaviteljih in sicer zaradi :

  • Dolgotrajnejšega nezadovoljstva z obstoječim dobaviteljem zaradi cen, kakovosti, zastarele tehnologije itd.
  • Spremembe v dobaviteljevem proizvodnem programu
  • Možnosti prihranka pri stroških
  • Spremembe zahtev končnih kupcev
  • Tehnološke izboljšave pri kupcih zahtevajo nove materiale

NA VRH

DEFINIRATI MORA METODE ZA IZBIRO DOBAVITELJEV.

METODE

Najpogosteje se uporabljajo tri metode za izbiro dobavitelja in sicer :

METODA OCEN DOBAV

Kupec sestavi seznam sodil in vsakega označi s predznakom + ali -. Potem pa dobavitelja ocenjuje z ocenami od 1 do 5 glede na vsako sodilo. Sodila so lahko : pravočasnost dobav, kakovost, cena, plačilni pogoji, prispela količina, kvaliteta itd...

METODA TEHTANIH OCEN DOBAVITELJEV

Metoda vsebuje sodila kot so kakovost, pravočasnost dobave, dadatne storitve, cena. Posameznemu sodilu določimo ponder oz. kolikšno težo nosi v celotni oceni. Kakovosti je tako npr. pripisana teža 0,4 , ceni 0,35 in storitvam 0,25. Primerjamo dobave treh dobavitelje, A, B in C.

Kategorije/Dobavitelji A B C
1 Dobavljene količine 60 60 20
2 Prevzete količine 54 56 16
3=2/1x100 Odstotek prevzetih količin 90 93,3 80,0
4=3x0,40 Ocena kakovosti 36 37,2 32
5 Čista cena 0,93 1,12 1,23
6=min 5/5x100 (Najnižja cena / čista cena) x 100 100 83 75,6
7=6x0,35 Ocena cene 35 29 26,5
8 Dobave v roku 90% 95% 100%
9=8x0,25 Ocena storitev 22,5 23,75 25
10=4+7+9 Celotna ocena 93,5 90,1 83,5

Dobavitelj A ima najboljšo oceno.

METODA STROŠKOVNE OBREMENJENOSTI POŠILJKE

Primerja stroške nakupovalnega procesa z vrednostjo pošiljeke. Čim večji so stroški glede na vrednost, tem nižjo oceno dobi dobavitelj

PREUČEVANJE DOBAVITELJA

Vir podatkov za oceno dobavitelja je računovodstvo. Iz računovodskih podatkov lahko izračunamo za koliko smo z zamenjavo dobavitelja povečali uspešnost organizacije. Preučitev podatkov zajema :

  • Načini ocenjevanja dobavitelja : Se razlikuje od dobavitelja do dobavitelja.
  • Osebno ocenjevanje : Temelji na izkušnjah
  • Razvrščanje dobaviteljev po sodilih
  • Ravizijo dobavitelja : Vključuje obisk kupca pri dobavitelju.
  • Dovoljene stroške, ki so skrajni način ocenjevanja in temeljijo na primerjavi med dovoljeno lastno ceno in dejansko lastno ceno za proizvod dobavitelja
  • Finančno in gospodarsko ocenjevanje, ki temelji predvsem na računovodskih poročilih, na podlagi katerih ocenjujemo dolgoročni obstoj dobavitelja. Izračunati je treba predvsem :
    • Kazalnike obračanja sredstev in dneve vezave : kupcu pokažejo, koliko sredstev potrebuje dobavitelj za ustvarjanje obstoječih prihodkov
    • Kazalnike dobičkonosnosti sredstev oziroma dobičkovnosti prihodkov : kupcu pokažejo, ali ima obstoječi oziroma možni dobavitelj dolgoročno sposobnost obstoja in razvoja
    • Kazalnike financiranja; kupcu omogočajo predvsem presojo ugodnosti sestave financiranja
Sodilo Vsebina
Cena materiala Cena na enoto, cena pri večjem naročilu, popusti
Kakovost materiala Certifikat kakovosti ali priznanje kakovosti kupca
Zanesljivost Točnost dobave v preteklosti
Poprodajne storitve Hitra zamenjava neustreznih delov, ustrezna navodila za uporabo, popravilo in posodobljanje dobavljenega
Lokacija Možnost vpliva na čas dobave, transportni stroški, čas zamenjave delov, izbira lokalnega dobavitelja
Razpoložljiva oprema Kakovost in zadostnost dobaviteljeve opreme
Prilagodljivost Sposobnost odzivanja na povpraševanje, spremembe oblike in količine
Finančna in gospodarska stabilnost Čas delovanja, dobiček, dolgovi, zagotovitev neomejenega delovanja, možnost za delovanje v prihodnosti in tako naprej.
Raziskovalne zmogljivosti Raziskovanje in razvijanje, ali ima zmogljivosti za nenehno izpopolnjevanje in razvijanje svojih proizvodov in storitev
Proizvodnji sortiment Možnost ponudbe celotnega sortimenta, potrebnega v proizvajalnem procesu kupca. V nasprotnem primeru mora kupec poiskati še druge dobavitelje.

NA VRH

DOLOČITI NAJUGODNEJŠO VELIKOST POSAMEZNEGA NAROČILA

Če je poraba materiala posamezne vrste kolikor toliko enakomerna, se lahko vprašamo, kolikšna je najugodnejša velikost posameznega naročila?

Najprej moramo poznati naslednje podatke :

  • Ali je znana dejanska ali vsaj verjetna poraba posamezne vrste materiala v prihodnosti ?
  • Ali vemo, kolikšni so stroški posameznega naročila ?
  • Ali poznamo stroške količinske enote v zalogi ?

Velja naslednje pravilo in sicer : Čim večkrat v letu organizacija naroča, tem večji so stroški naročanja, saj se ti povečajo s številom naročil. Vendar bodo stroški zalog zato manjši. In velja seveda tudi obratno.

Najugodnejša velikost posameznega naročila je torej tista, pri kateri je seštevek celotnih letnih stroškov naročnja in celotnih letnih stroškov zaloge najmanjša možna.

Za izračunavanje najugodnejše velikosti posameznega naročila moramo odgovoriti na naslednja vprašanja

  • Pri katerih vrstah materiala je sploh smisleno izračunavati najugodnejšo velikost naročila
    Materiale razvrstimo v tri skupine. V prvi so tisti, ki jih je malo in povzročajo največje stroške. V zadnji so tisti, ki jih je veliko in povzročajo majhne stroške. Podrobno preučujemo samo materiale v prvi skupini. Manj skrbno preučujemo materiale v drugi skupini. V zadnji skupini pa preučevanje opustimo.
  • Kako dobiti podatke, ki so potrebni pri izračunavanju?
    Potrebujemo podatke o :
    • Količini te vrste materiala potrebni na leto
    • Stroških posameznega naročila
    • Letnih stroških količinske enote v zalogi.

STROŠKI NAROČANJA

Pojavljajo se v različnih službah, ne samo v nakupni. Ločimo tri skupine stroškov naročanja :

  • Neposredne stroške naročanja posamezne vrste materiala
    Povezujemo jih s posameznim naročilom. Če se spreminjajo od naročila do naročila, upoštevamo povprečni znesek. To so npr. stroški pisarniškega materiala, poštni, telefonski, bančni, prevozni stroški.
  • Posredne stroške naročanja, ki se nekoliko spreminjajo s številom naročil
    Povečini so plače zaposlencev, ki se ukvarjajo z nakupom, torej izdajajo nakupne naloge, se pogajajo, ocenjujejo dobavitelje, prevzemajo dobave, kontrolirajo, evidentirajo prejeme, sestavljajo reklamacije.
    Stroški te skupine so omejeno stalni. Torej se ne povečujejo z vsakim naročilom, ampak se povečajo, ko število dodatnih naročil preseže določeno mejo.
  • Posredne stroške naročanja, ki so stalni
    So plače poslovodnega osebja in služb, ki se ukvarjajo z naročanjem, amortizacijo zgradb in opreme ter stroški njihovih popravil in zavarovanj.

UGOTAVLJANJE STROŠKOV ZALOGE

Ločimo namreč več skupin teh stroškov:

  • Oportunitetni stroški sredstev, vloženih v spremenijivo zalogo, ki se spreminjajo z njeno vrednostjo.
    Uporaba katerihkoli sredstev mora njihovim financerjem nekaj prinašati. Če so sredstva pridobljena s posojilom, se v zvezi s tem pojavijajo stroški obresti. Če so sredstva krita s kapitalom, pa morajo prinašati dobiček.
    Zato kaže v tem primeru koeficient čiste dobičkonosnosti kapitala, to je razmerje med čistim dobičkom in kapitalom, upoštevati tudi pri ugotavljanju stroškov spremenijive zaloge.
    Če pa bi organizacija lahko sredstva, ki so vložena v spremenijivo zalogo, uporabila tako, da bi prinašala večji odstotek čistega dobička, bi morali tako ugotovljeni izgubljeni čisti dobiček skupaj z ustreznimi davki upoštevati kot okoliščinski (oportunitetni) strošek spremenljive zaloge.
  • Posredni stroški zaloge, ki se nekoliko spreminjajo z njeno vrednostjo
    Med posredne stroške, ki se nekoliko spreminjajo z vrednostjo zaloge, štejemo ustrezni del obresti od posojil in zavarovalnih premij, pa tudi stroške kala, loma, okvar in razbitja, poslabšanja kakovosti in zastarevanja.

    Obresti se s spremembno vrednosti zaloge ne spreminjajo povsem enakomerno, se pa spreminjajo zavarovalne premije. Stroške kala in loma predvidimo na podlagi izkušenj in jih izrazimo v odstotku od nabavne cene.
  • Posredni stroški zaloge, ki se nekoliko spreminjajo z uporabljeno površino.
    Štejejo plače za dela v skladišču in pri popisovanju, stroški materiala v zvezi s paletami in zabojniki itd.
    Če celotni letni znesek tovrstnih stroškov delimo s površino, ki je na voljo za vse vrste materialov, dobimo njihov letni znesek na kvadratni meter površine. Če nato vemo, kolikšna površina pride na količinsko enoto proučevane vrste materiala in kolikokrat v letu dni lahko uporabimo isto površino za razmestitev novih količin, lahko načeloma izračunamo, kolikšni so tovrstni letni stroški.
  • Posredni stroški zaloge, ki so stalni.
    Plače poslovodskega osebja v skladišču, amortizacija skladišč in opreme, obresti in zavarovalne premije, ki pridejo na skladišča in opremo, pa tudi okoliščinski (oportunitetni) stroški v zvezi s tem.

    Za izračunavanje najugodnejše velikosti posameznega naročila je v literaturi dobro znan tale obrazec:

                                                  2 x letna potrebna količina x stroški posameznega naročil
    najugodnajša količina = sqrt ( --------------------------------------------------------------------------------------)
                                                                    letni stoški količinska enote v zalogi
     

NA VRH

SE ODLOČITI KDAJ SPROSTITI NAROČILO

Če je poraba neke vrste materiala enakomerna, naročimo novo količino takrat, ko zaloga zadošča za čas nabavnega roka. Nabavni rok je obdobje, potrebno za naročilo, pripravo in odpravo materiala, njegov prevoz, količinski in kakovostni prevzem ter dostavo v proizvajalno enoto.

Signalna zaloga je zaloga pri kateri je najugodnejši trenutek za naročilo, torej povprečna dnevna poraba x nabavni rok.

Dnevna poraba pa ni enakomerna in tudi nabavni rok se utegne zavleči. Zato mora imeti organizacija tudi varnostno zalogo. To pa pomeni, da mora naročiti novo dobavo že tedaj, ko zaloga pade na tisto, ki zadošča v nabavnem roku, povečano za varnostno zalogo.

NA VRH

KOLIKŠNE NAJ BODO ZALOGE, ČE IMAJO NA ZALOGI MATERIAL, KI GA NE POTREBUJEJO VEČ, PRESOJATI KOLIKO IN KATERO ZALOGO MATERIALA PRODATI

Organizacija ima lahko na zalogi material, ki ga ne bo več potrebovala zaradi spremembe proizvodnjega programa in drugih razlogov.

Kako presojati takšno zalogo?

Ena možnost je koeficient obračanja zalog, ki primerja porabljen material v letu dni s povprečnim stanjem zalog, vendar nam da boljšo predstavo razmerje zaloga materiala / povprečna mesečna poraba . Pove nam, za koliko mesecev zaloga zadošča.

Če je to število zelo veliko, ga je smiselno prodati, pa čeprav po cenah nižjih od nabavnih. Takšna zaloga veže obratna sredstva in povzroča tudi stroške. Takšna prodaja ne pomeni izgube, če so stroški zaloge v naslednjem obdobju > primanjkljaj nabavne vrednosti ob prodaji. Stroške zaloge v naslednjih obdobjih je potrebno diskontirati.

Če pa se pričakuje bistveno povišanje cen materiala, ali pa ga se pričakuje, da ga bo težko dobiti, potem navedenih sodil ne smemo povsem upoštevati.

Preveliko zalogo je zmeraj koristno ohraniti, če so stroški v zvezi s preveliko zalogo v nekem obdobju manjši od izgubljenega prispevka za kritje zaradi izpada dejavnosti v nekem obdobju, ki bi se pojavil, če ne bi bil prevelike zaloge

NA VRH

PRAV TAKO MORA VSAKA ORGANIZACIJA VES ČAS UGOTAVLJATI, ALI JE BILA NAKUPNA DEJAVNOST USPEŠNA

Koliko je nakupna dejavnost uspešna, pove že odgovor na vprašanje, ali so bile vse potrebne količine materiala pravočasno na voljo.

Glede na kakovost in odgovornost pri opravljanju te dejavnosti pa je koristno vedeti tudi :

  • Kakšne so bile uresničene nabavne cene v primerjavi z načrtovanimi.
    Ne ukvarjamo se le z nabavno ceno posamezne enote, temveč z vsoto nabavnih cen vseh kupljenih količin v posameznem obdobju, to je z njihovo nabavno vrednostjo. Ta zajema, kot že vemo, med drugim tudi carine in druge dajatve ob uvozu ter prevozne in podobne stroške.
    Odmik uresničene nabavne vrednosti od načrtovane v obdobju lahko nastane zaradi spremembe tržnih cen materiala, nakupa količin, ki niso standardne, nakupa, ki zahteva dodatne stroške prevoza, čezmerne izgube pri prevozu, dodatnih stroškov za posebno ravnanje ali prevoz, nakupa pri dobavitelju, ki ni najugodnejši ponudnik, opuščanja možnih popustov in tako naprej
  • Kakšni so bili uresničeni stroški naročanja in zaloge v primerjavi z načrtovanimi.
    Ukvarjamo se z vsemi tistimi stroški nakupne dejavnosti, ki se ne vštevajo v nabavno vrednost kupljenih količin, to je s stroški naročanja in zaloge.
    Odmiki pri stroških naročanja morajo biti razčlenjeni na stalne in spremenijive stroške naročanja ter na stalne in spremenljive stroške zalog.

NA VRH

formulex formule